Quando ci sono più figli in una Impresa di Famiglia

Più figli.

Molto spesso la situazione è complessa e i possibili eredi possono essere più di uno. Anche in questo caso esistono valide soluzioni tecniche che possono aiutarvi e mi riferisco ai patti di famiglia o ai trust.

Nel campo della pianificazione del passaggio generazionale il trust è sicuramente uno strumento da prendere in considerazione e da proporre a quella fascia di imprenditori che vorrebbero regolamentare, anche con soluzioni non definitive, l’avvicendamento al comando dell’azienda, poiché offre garanzie che consentono di mantenere unitario il patrimonio aziendale durante il tempo necessario alle nuove generazioni per riallinearsi e quindi subentrare al timone dell’azienda.

Per il periodo di durata di un trust, l’imprenditore può benissimo continuare a riservarsi alcuni poteri di gestione come quelli del presidente del Consiglio di amministrazione e capire nel contempo le diverse inclinazioni e aspettative dei figli. Può metterli alla prova, differendo l’attribuzione della partecipazione a un momento successivo e permettendo di superare così anche quella differenza di età, a volte molto marcata, che in condizioni normali farebbe subentrare il figlio maggiore ovvero il primogenito.

Viceversa, ricorrendo al patto di famiglia il periodo di tempo o di prova è difficile da creare. La scelta di colui che dovrà subentrare è immediata e anche l’attribuzione o il trasferimento della partecipazione è contestuale all’accordo con tutti i familiari. Come conseguenza, per fare un solo esempio, i figli più giovani restano esclusi soltanto perché nati dopo.

In questo contesto, tuttavia, è di particolare interesse e molto attuale l’approfondimento di soluzioni su misura e integrate che applicano contemporaneamente o in parallelo sia il trust sia il patto di famiglia, recependo le peculiarità e vantaggi di entrambe le soluzioni per offrire la miglior tutela al passaggio generazionale.

In entrambi i casi vi rimando a letture e a professionalità specifiche, in Rete potrete trovare numerosi riferimenti. Tuttavia, poiché abbiamo già parlato dell’importanza di comprendere la vocazione e le abilità di ciascuno, mi soffermerei su alcuni aspetti rilevanti e alcuni suggerimenti che offro abitualmente.

Il primo aspetto essenziale è che è necessario fornire a tutti una formazione, che insegni a lavorare come squadra e a praticare il dialogo e la capacità d’interagire. Molto spesso, infatti, sono proprio queste le criticità che è possibile osservare nelle organizzazioni che comprendono più familiari ovvero all’interno del dialogo in famiglia.

Formalizzata la strategia e rivisti i processi aziendali, nel mettere a punto l’organizzazione sarà indispensabile definire e comunicare chiaramente il ruolo di ciascuno dei Junior all’interno dell’organizzazione. A questo punto il suggerimento più importante è quello di organizzare periodicamente e regolarmente riunioni durante le quali ognuno potrà manifestare le proprie idee e convincere gli altri della loro bontà. Ci saranno sicuramente discussioni animate e a emergere sarà la preparazione di ogni componente, oltre che la qualità del suggerimento. Un caso che può verificarsi, e al quale ho spesso assistito, è l’incapacità del Senior di gestire la riunione, poiché inevitabilmente emergono passioni o vecchi rancori familiari. Per questo motivo molti imprenditori evitano questo suggerimento, poiché spesso leggono l’eventuale e possibile invito al cambiamento come una critica rivolta contemporaneamente al padre e all’imprenditore.

Da qui il mio consiglio di cercare all’esterno del nucleo familiare un professionista in grado di gestire e di coordinare le riunioni, in modo che questi aspetti possano essere mitigati e che anche le critiche possano essere “capitalizzate” come spunti per possibili miglioramenti. Se in azienda vi fosse già un direttore generale o, comunque, un dirigente con esperienza nella gestione di un team, è questo il momento per mettere alla prova anche lui, poiché attraverso questa esperienza acquisirà competenze uniche in termini sia organizzativi sia relazionali.

Questi incontri, uniti a un’analisi maggiormente strutturata delle competenze di ogni Junior, aiuterà a comporre un quadro analitico che consentirà, con il supporto di esperti, di evidenziare e di definire le aree per quali può essere d’aiuto un piano di formazione in grado di ridurre il gap rispetto a un possibile e teorico livello di preparazione e competenza di ognuno.

Davide Merigliano

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