Preparare la successione : un limite delle imprese di famiglia

Da questo blog, ci piace in genere dare stimoli e spunti di riflessione, piuttosto che allarmare chi ci legge con statistiche o con messaggi crudi.

Questa volta, grazie al contributo di un rappresentante di una illustre impresa di famiglia, vorrei condividere con voi lo stesso grido di allarme di Riccardo Illy.

“Le imprese di famiglia devono adottare delle regole di governance che assicurino il passaggio generazionale. In Veneto molte imprese negli ultimi anni hanno chiuso non solo per la crisi, ma per il problema della successione”.

E ancora, di fronte a noi afferma: “Rimane un aspetto culturale: la difficoltà del passaggio da un’impresa padronale a un’impresa manageriale. Molte imprese hanno solo l’imprenditore, magari affiancato da un solo manager». Se a queso «socio-imprenditore-manager» non subentra un figlio o una figlia capace, si può arrivare dritti alla chiusura. «È un motivo per indurre le Pmi a rivedere la governance, cominciando col suddividere il ruolo degli amministratori da quello dei manager».

Sono temi a noi particolarmente cari e sapete quanto insistiamo nella condivisione del modello delle 3 palle di Davis. (Impresa, Famiglia, Proprietà).

Spesso in queste platee è più facile vedere professionisti che imprenditori che spesso vedono queste occasioni come distrazioni dal lavoro quotidiano e dagli impegni verso i clienti.

In particolare in Veneto, la mia terra, osservo spesso imprenditori che fanno fatica ad alzare lo sguardo perchè concentrati sul qui ed ora, perdendo di vista il futuro della loro impresa e perchè no della loro famiglia.

Mi piace ancora riprendere dall’intervento di Riccardo Illy uno spunto che forse aiuta ad apprendere pratiche di successo per un passaggio generazionale di successo.

“Nella holding della sua famiglia, che raggruppa quattro aziende, ci sono nove amministratori: solo quattro sono componenti della famiglia, degli altri ognuno ha una specifica competenza, come comunicazione, finanza, ricerca e sviluppo. Ciascuno  ha una delega a ragionare più in profondità e a rapportarsi con il management. Non per gestire le risorse, ma con il compito specifico di portare il proprio punto di vista nel campo in cui ha ricevuto l’incarico».

L’apertura all’esterno, l’apertura verso competenze distintive, l’apertura verso la possibilità di apprendere.

Da questa esperienza e da questi consigli, non credo si possa garantire il successo a tutte le imprese di famiglia.

Certamente a quelle che avranno la voglia di ascoltare e di confrontarsi, con chi come Illy, alla 3 generazione è arrivato con successo.

Davide Merigliano

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