Parenti serpenti

Parenti serpenti racconta la saggezza popolare raccontata nei film e nei romanzi.

I figli che litigano perché non vogliono farsi carico dei genitori declinano solo una categoria dell’ingratitudine. Ma se ci sono di mezzo gli affari, il rischio che il nido familiare si trasformi in un covo di vipere è molto alto. Ma anche un lusso che un imprenditore non può permettersi. Tanto più che al passaggio generazionale il potenziale di mortalità per le aziende diventa altissimo.

Solo il 31% delle imprese familiari riesce a passare alla seconda generazione e solo il 15% alla terza (dati Infocamere 2012). Ma molto spesso anche i passaggi di successo sono accompagnati da momenti di alta tensione che minacciano la sopravvivenza delle imprese.

E dire che, secondo le statistiche dell’Osservatorio sulle imprese familiari dell’Università Bocconi di Milano, le società costituite da parenti sono più immuni delle altre al rischio di chiusura. Perché qui si misura tutta la differenza fra l’impresa familiare e la public company: nel primo caso intervengono fattori umani ed emozionali (salvare l’azienda fatta dal papà o dal nonno) totalmente assenti nel secondo.

L’essere «mammoni», a dispetto della vulgata, può essere una marcia in più per il business. Purché si assicuri un passaggio generazionale senza scossoni. E qui entra in gioco l’Ascri (Associazione studio e prevenzione delle crisi d’impresa), che ha stilato un decalogo per la consegna agli eredi del timone dell’azienda. Commercialisti ed esperti legali hanno lavorato a questa sorta di salvagente d’impresa che ha un duplice scopo: blindare il tesoro di famiglia (la società) da crisi, litigi e invidie, e far scivolare liscio come l’olio il passaggio generazionale.
Hanno collaborato anche gli esperti dell’Università Bocconi coordinati da Guido Corbetta docente di strategia aziendale in Bocconi e titolare della cattedra sulle aziende familiari.

«Il passaggio generazionale è un momento molto delicato soprattutto per le piccole e medie imprese», spiegaClaudio Pastori, presidente di Ascri. «Tuttavia non è facile neppure per quelle più strutturate». Il problema è anche che molte imprese spesso pensano di risolvere il problema autonomamente, prescindendo dal ricorrere agli esperti di settore. «Al contrario un buon manager che gestisca la transizione può essere molto utile», aggiunge Pastori. «Importanti sono anche esperti legali e fiscali».

Il segreto è quello di prepararsi per tempo, anche perché può verificarsi una scomparsa prematura del leader dell’impresa, «il che vuol dire anche 10 o 20 anni prima, e seguire delle regole precise».

Ma quali sono queste regole? L’Ascri e la Bocconi ne hanno parlato in un convegno che si è svolto il 12 aprile a Baveno (Verbania). Tra i relatori: Elena Zambon, presidente dell’Associazione italiana delle imprese familiari (Aidaf); Guido Corbetta, professore dell’Università Bocconi; Alberto Nobolo, professore della Università Milano Bicocca; Andrea Pontremoli, amministratore delegato della Dallara Spa; Giuseppe Turri del Fondo Clessidra.
La posta in gioco è alta. La ‘Famiglia Spa’ è in Italia un business che dà lavoro a quasi tre milioni di persone. E al di là dei destini e dei portafogli dei soci di controllo, la loro sopravvivenza – e magari pure la loro crescita – ha ripercussioni sociali di grande importanza. Il 60% delle imprese tricolori di questo tipo, sostiene PriceWaterhouse, non ha predisposto piani di successione (sono solo il 44% in Usa). Un errore. Perché come spiega Guido Corbetta, per evitare testacoda nei passaggi generazionali è semplice: «Fare fatica, ma scegliere in anticipo a chi affidare il timone dell’ azienda». Sfruttando il carisma e l’autorevolezza dei campi di famiglia per non affidare a un’ assemblea di cugini, nipoti, generi, nuore e parenti affini il futuro di un gruppo. Gli strumenti a disposizione, in teoria, sono tanti. Ci sono i patti di famiglia («che però funzionano male», ammette Corbetta), quelli prematrimoniali, gli interventi sugli statuti («il metodo oggi più efficace», sostiene Uberto Barigozzi, titolare di uno dei più noti multifamily office di Milano).
Tra queste, la costituzione per tempo di un Patto Legale della famiglia scritto che stabilisca regole legali e fiscali: dalla gestione di potenziali conflitti alle retribuzioni dei membri di famigli impegnati nell’impresa e all’erogazione dei dividendi; dalla creazione di holding familiari all’eventuale istituzione di Trust, Fondazioni etc. Complementare al Patto la stipula, a tempo debito, di strumenti assicurativi che garantiscano un sostegno finanziario nel momento del passaggio generazionale, in caso di liquidazioni, vendita o cessione di quote societarie, etc. Oppure la nomina di un manager che accompagni la transizione: possibilmente una figura non aziendale competente, senza pregiudizi e con una visione strategica (a meno che non esista in azienda un manager dotato di capacità ma privo di interessi personali, indipendente e senza pregiudizi). O ancora: l’imperativo di evitare l’indebitamento dell’azienda per eventuali liquidazioni di soci membri della famiglia o, peggio, la frammentazione della proprietà dell’azienda.
Aggiunge Guido Corbetta: «Bisogna far capire ai giovani che l’azienda se la devono conquistare e padri e madri devono essere saggi per capire se lasciare ai figli l’impresa». Il professore consiglia anche di «mandare quanto prima le nuove generazioni all’estero, anche per un’esperienza di lavoro estiva, perché si sentano a loro agio in un contesto internazionale». Perché, se allenate a dovere, le aziende di famiglia hanno un invidiabile fattore di successo: «Sono orientate al lungo termine», commenta Corbetta, «e non si fanno travolgere dalla congiuntura».
Al convegno è stata presentata l’esperienza della Monzino di Lainate fondata nel 1750. In principio fu Antonio Monzino che, due secoli e mezzo fa, aprì in Contrada della Dogana a Milano la prima bottega. Dai liuti alle chitarre, oggi a guidare il gruppo c’è un altro Antonio il settimo. Figlio a sua volta di un Antonio, che tra i cinque fratelli l’ha scelto per prendere le redini di un’azienda che nel 2013 ha fatturato 28 milioni.
Ma come si preserva un’impresa per due secoli e mezzo? «Meritocrazia», è la risposta. «Ci vuole passione per il prodotto e razionalità nella gestione».
Esportati in Francia e Spagna, gli strumenti Monzino sono stati utilizzati anche da Adriano Celentano, Pfm, Zucchero, Dik Dik, Franco Mussida. Settanta dipendenti, tra cui due degli eredi della famiglia: il figlio di Antonio, Francesco, e il nipote Marcello. Sentirsi definire “dinastia” non spaventa il presidente: «Il segreto sta nel saper comunicare e nel riconoscere le competenze. È il concetto di meritocrazia. E bisogna saper riconoscere la leadership».

Le 10 regole d’oro per il passaggio generazionale delle imprese familiari

1. La costituzione per tempo di un Patto Legale della famiglia scritto che stabilisca le regole legali: dalla gestione di potenziali conflitti alle retribuzioni dei membri di famiglia impegnati nell’impresa
2. Il Patto della famiglia dovrà altresì stabilire le regole fiscali: all’erogazione dei dividendi; dalla creazione di Holding familiari all’eventuale istituzione di Trust, Fondazioni etc.
3. Non utilizzare i denari dell’azienda “a leva” per eventuali liquidazioni ai soci o ai familiari
4. Complementare al Patto la stipula, a tempo debito, di strumenti assicurativi che garantiscano un sostegno finanziario nel momento del passaggio generazionale, in caso di liquidazioni, vendita o cessione di quote societarie, etc.
5. La nomina di un manager che accompagni la transizione: possibilmente una figura non aziendale competente, senza pregiudizi e con una visione strategica (a meno che non esista in azienda un manager dotato di know how, ma privo di interessi personali, indipendente e senza pregiudizi).
6. Per le piccole imprese, il commercialista storico può avere un ruolo rilevante
7. L’imperativo di evitare l’indebitamento dell’azienda per eventuali liquidazioni di soci membri della famiglia o, peggio, la frammentazione della proprietà dell’azienda.
8. La salvaguardia dei posti di lavoro per i dipendenti strategici è importante per il futuro dell’impresa, che è un insieme di persone
9. Le banche, attente all’indebitamento dell’azienda, devono saper ideare sistemi di finanziamento che non pregiudichino l’attività aziendale
10. Non scartare aprioristicamente l’idea di appoggiarsi ad un “fondo” qualora non si individui un passaggio generazionale in grado di cavalcare la crescita.

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