Il manager esterno all’impresa di famiglia conviene ?

Vi ricordate Germania – Danimarca…risultato finale 2 a 2 .

Riprendo questa metafora perchè tutti davamo per certo esito e risultato finale della partita.

Analogamente una ricerca di Prometeia su mandato di Federmanager per verificare la bontà del quesito posto.

Il risultato avvalora l’affermazione. Perchè è proprio quello che desideravamo.

Io, da buon statistico sono sempre un pò allergico a queste ricerche e francamente non mi piace rincorrere alle statistiche in un mondo che ha complessità implicite.

Certo è vera l’affermazione di Del Vecchio quando afferma che un Manager lo puoi licenziare, anche se costa mentre un Figlio non lo puoi allontanare dalla famiglia e dall’impresa. Ovvero se entra, non te ne liberi più.

Nella mia esperienza ho però incontrato giovani, e quindi nuove generazioni, con grandi competenze e grandi motivazioni.

Certo non sempre funziona così.

Vorrei tuttavia affrontare alcuni aspetti per ragionare con voi sulla necessità e sul ruolo di manager esterni alla famiglia per garantire il futuro delle imprese di famiglia.

La prima considerazione riguarda il ruolo del giovane. Spesso infatti si ritiene che il giovane debba prima o poi entrare a lavorare e vivere l’impresa di famiglia portando la sua professionalità, dimenticandosi però spesso di un aspetto essenziale e ancora più rilevante dal mio punto di vista.

Ci si dimentica infatti di ricordare, che il giovane deve essere  consapevole che esistono 3 distinti ruoli in una impresa di famiglia.

Il ruolo di Imprenditore e socio dell’impresa, il ruolo di manager all’interno dell’impresa e non ultimo e altrettanto rilevante il ruolo all‘interno della famiglia.

Prima di entrare in impresa deve essere chiaro alla famiglia e al giovane il percorso in tutte le dimensioni sopra citate.

Spesso si dimentica l’importanza di essere prima di tutto azionisti di un impresa e le logiche sottostanti sono certamente rilevanti e non meno importanti delle altre.

In quali settori investire, gli ammontari e il rendimento atteso sono solo alcuni aspetti che anche se spesso si confondono con l’impresa stessa meritano di essere analizzati senza l’emozione o le tensioni tipiche aziendali e familiari che spesso accompagnano queste decisioni.

Se ritorniamo poi sulla domanda, partendo da questo punto, comprendiamo come il manager sia distante dalle dinamiche familiari o della proprietà.

Ovviamente può essere di aiuto anche in questi aspetti e spero sia chiaro ora quale ruolo possa e debba giocare all’interno di dinamiche ancora distanti da competenze più tecniche tipiche di ambiti aziendali.

Sono probabilmente richieste doti di ascolto, di negoziazione e di coaching per aiutare non solo lo Junior ma la famiglia e la proprietà in discussioni che proprio perchè nascono ai margini della famiglia sono spesso connaturate di passione e di emozioni che sopravanzano la razionalità e la lucidità, in genere richieste in queste situazioni.

Prima di proseguire su altri aspetti, la domanda che vi invito a porvi è proprio legata a quale complessità oggi rappresenta la vostra famiglia e la proprietà dell’impresa.

Le decisioni all’interno della proprietà come azionisti sono prese con “fatica” e con ampie discussioni che si chiudono con quale livello di consenso?

In funzione delle risposte che vi sarete dati incomincerà ad essere più chiaro se e quali competenze ricercare nel manager che potrà o meno supportare la famiglia anche nelle discussioni legate alla proprietà.

Nel campione di circa 200.000 aziende analizzato da Prometeia emerge che  la marginalità delle  aziende gestite da Manager esterni alla famiglia è del 7,2% contro il 6,4% di quelle gestite a livello familiare, l’autofinanziamento è migliore dell’1,7%, il fatturato del 2,4%, l’occupazione del 2,6%, la capitalizzazione del 3,5%, la produttività dello 0,9%. E performance ancora migliori si riscontrano nelle aziende gestite.

 

Articolo Repubblica – Prometeia

Prendete quindi un Manager e tutto funzionerà per il meglio allora !

Come dicevo non credo proprio sia così e al contrario potrei citare imprese di famiglia che hanno performato meglio di imprese manageriali proprio perchè la famiglia ha saputo guardare nel lungo periodo e salvaguardare i valori e soprattutto la relazione con il territorio e gli stakeholders.

Proverei invece a dare dei consigli affinchè sia chiaro il il ruolo del giovane e il ruolo del manager entrante.

Intanto consiglierei senza ombra di dubbio di identificare il percorso formativo del giovane in relazione alle sue passioni e alle competenze maturate nel percorso formativo. Se possibile consiglierei almeno 3-5 anni di formazione al di fuori dell’impresa di famiglia.

Il ruolo del manager esterno, intendendolo a questo punto come un facilitatore del passaggio generazionale deve avere la capacità di comprendere e definire un modello organizzativo in grado di essere autonomo dal senior garantendone tuttavia la visibilità e la gestione con comitati e consigli in grado di capitalizzare le competenze e l’esperienza del Senior.

Compreso il modello organizzativo e definito l’assetto, il manager dovrà avere l’attenzione di cogliere le dinamiche all’interno della famiglia agevolando la condivisione di informazioni istituendo consigli di famiglia in grado di mantenere aggiornata la famiglia sulla evoluzione del business e dell’andamento anche organizzativo nel passaggio generazionale.

Qualora sia necessario potenziare o rivedere una funzione aziendale, in questo momento verificare le reali competenze del possibile erede,

Solo se le competenze del Junior risulteranno allineate con il ruolo, si potrà avviare l’inserimento del giovane, considerandolo tuttavia come una nuova risorsa.

Completato l’ingresso nel ruolo, solo a questo punto si potrà prendere in considerazione il percorso verso la leadership aziendale del Junior.

In questo percorso, molto valida la presenza di un manager a supporto, in grado di essere un coach e un mentore del giovane.

Il manager quindi oltre a competenze manageriali indiscusse dovrà avere competenze di ascolto e motivazionali molto ben rappresentare in quanto il dialogo e il confronto con il giovane saranno quotidiani.

/Il manager inoltre dovrà avere la grande attenzione di curare l’ingresso e la crescita del giovane all’interno della famiglia e della proprietà.

Solo se la famiglia lo supporterà e riconoscerà in lui competenze e doti del nuovo leader si potrà essere sufficientemente consapevoli di aver determinato il successo di un passaggio generazionale.

Certo è più facile la delega totale a manager esterni che tuttavia dovranno soddisfare a piani e obiettivi definiti dall’imprenditore.

Da qui le osservazioni prima riportate e mi auguro la comprensione di un percorso articolato e complesso che prima di tutto deve essere pianificato con attenzione e soprattutto realizzato con manager che sommino alle competenze doti e risorse distintive rispetto a manager in grado di realizzare esclusivamente azioni e implementazioni di progetti.

Davide Merigliano

Commenti Facebook

Lascia un commento

Il tuo indirizzo email non sarà pubblicato. I campi obbligatori sono contrassegnati *