Il consiglio di famiglia per garantire il successo nel passaggio generazionale

 

Spesso, lavorando con imprese ed in particolare con imprese di famiglia, mi accorgo della mancanza di strumenti utili per garantire un corretto funzionamento ed in particolare per porre le basi per un passaggio generazionale di successo.

Il primo degli strumenti per la gestione della governance famigliare propedeutici non solo ad una corretta gestione dei rapporti famiglia-impresa ma anche ad impostare un passaggio generazionale di successo è il Consiglio di famiglia.

 

Spesso infatti, covano all’interno dei diversi nuclei familiari, malumori per scelte o decisioni, non comprese o scarsamente condivise.

Il Consiglio di famiglia, composto dai familiari, consiglio si possa riunire due-tre volte l’anno per discutere i problemi legati alla sovrapposizione istituzionale.

Può partecipare un “facilitatore” esterno alla famiglia (un consulente aziendale specializzato in aziende famigliari, uno psicologo organizzativo, ecc.) ed è solitamente presieduto da un familiare “anziano”, stimato per il suo equilibrio.

Il Consiglio di famiglia si occupa di:

  • definire la concezione dei rapporti famiglia-impresa e le regole in cui tradurla, formalizzandole possibilmente in un documento (il “patto” o accordo di famiglia);
  • scegliere i membri che entreranno in impresa e quelli a cui l’impresa sarà inibita;
  • definire delle politiche di scelta, formazione e affiancamento dei successori in impresa;
  • informare tutti i familiari dell’andamento dell’impresa (sulle strategie adottate e sulle relative performance);
  • definire le politiche formative per i giovani membri della famiglia interessati ad assumere responsabilità in impresa;
  • gestire le tensioni e i conflitti familiari che possano sorgere nella quotidianità e in fase di scelta del successore;
  • tutelare e sviluppare il patrimonio familiare, anche in vista dei passaggi generazionali che dovranno avvenire.

Quindi, il Consiglio di famiglia è un tavolo per consentire ad ogni familiare di esprimere i propri valori e le proprie attese e di conoscere quelli degli altri, favorendo così il dialogo e la coesione. Inoltre favorisce lo sviluppo delle capacità funzionali all’esercizio responsabile della proprietà: ascolto, comunicazione, soluzione dei conflitti, leadership e trasmette ai giovani la distinzione fra le questioni di famiglia e le questioni d’impresa.

Spesso il Consiglio di famiglia produce un documento che disciplini i rapporti tra impresa e famiglia e il passaggio generazionale, quello che nella prassi è definito “patto di famiglia”, ma che nulla ha a che fare con l’istituto giuridico omonimo.

Il Patto di famiglia non è un semplice patto para-sociale, ma un accordo d’onore e di comportamento che fa appello al senso di appartenenza alla famiglia. Costringe i familiari a riflettere sul tema dei rapporti famiglia-impresa: prima di prendere un impegno, il singolo prende coscienza delle sue conseguenze. Garantisce la trasparenza delle ragioni che orientano i comportamenti. Senza un patto di famiglia potrebbero essere adottati comportamenti giustificabili alla luce di principi individuali e non collettivi, mentre, in questo modo, i comportamenti divergenti risultano evidenti a tutti. Infine, funge da strumento di “pressione morale” nei confronti di chi vuole adottare comportamenti devianti rispetto alle regole e favorisce il consolidamento di una memoria storica che possa aiutare le generazioni successive a comprendere le ragioni del successo/insuccesso delle precedenti.

Tra le questioni che può e deve disciplinare un Patto di famiglia vi sono:

  • il ruolo della famiglia in generale;
  • la concezione di fondo dei rapporti impresa-famiglia;
  • il grado di commistione fra patrimonio familiare e azienda;
  • la politica di remunerazione del capitale;
  • i principi e le regole per i passaggi delle quote di proprietà del capitale dell’impresa in caso di morte o cessioni;
  • i principi e le regole per l’ingresso in azienda, la remunerazione e il sentiero di carriera dei giovani;
  • i principi e le regole per la nomina del leader;
  • la scelta e la designazione tra i vari ceppi familiari;
  • i principi e le regole per il ruolo e la composizione degli organi collegiali di governo della famiglia e dell’impresa;
  • i principi di formazione delle maggioranze in relazione a vari tipi di deliberazioni;
  • i particolari accorgimenti nelle nomine (manager esterni, consiglieri indipendenti, ecc.);
  • i principi e le regole per l’uscita dei familiari dalle attività di gestione e di governo;
  • le procedure in caso di conflitti;
  • la frequenza delle riunioni familiari;
  • i principi e le regole per la circolazione delle informazioni tra i soci familiari;
  • le regole per la limitazione delle attività imprenditoriali autonome dei familiari;
  • i principi per la formazione dei membri delle giovani generazioni;
  • i rapporti tra gli esponenti della generazione e quella successiva;
  • il momento del passaggio generazionale;
  • gli atti da compiere in caso di passaggio improvviso;
  • la scelta di eventuali arbitratori;
  • i principi e le regole per aiutare i familiari in caso di bisogno
  • i tempi e le procedure per la revisione del patto.

La lista qui sopra è un misto di elementi effettivi, sperati, dovuti e suggeriti.

Nella realtà, spesso, le regole che vengono stabilite più frequentemente sono minute e complesse pattuizioni per tenere chiuso il capitale ad estranei e affini sopravvenuti e per tenere il capitale ristretto ad un nucleo più o meno esplicitamente designato. Al più, si regolamentano opzioni e prelazioni per chi vuole/deve uscire dal capitale soprattutto in fase di successione generazionale, solo raramente stabilendo metodi di valutazione e accantonamenti di liquidità. In particolare tra seconda e terza generazione, viene spesso suggerito fra cugini e affini di formare un piano condiviso anche a medio termine per accantonare liquidità volta ad acquistare azioni dai soci di famiglia, creando addirittura un piccolo mercato interno e fissando un prezzo anno per anno.

Alcune imprese familiari hanno introdotto strumenti in tal senso, utilizzando sia lo strumento del Consiglio di famiglia, di cui si è detto in precedenza, sia arrivando a produrre e condividere un Patto di famiglia, anche se troppo spesso ed erroneamente si pensa che questi strumenti siano solo per imprese familiari di grandi dimensioni e che quindi le piccole e medie imprese  siano immuni da tali problemi e non meritino lo stesso grado di attenzione e di intervento.

Questa visione distorta non può che produrre un indebolimento del sistema imprenditoriale, già esposto ad una serie di sfide competitive importanti  che, per la mancata conoscenza o applicazione di semplici strumenti di gestione strategica, rischia di subire il processo di successione generazionale anziché guidarlo.

Ecco perché confido che sempre più imprese familiari si affidino a professionisti esperti per la progettazione e la gestione di momenti formativi ad hoc e veri e propri momenti di coaching imprenditoriale in azienda.

Davide Merigliano

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