Dal “caffè” alcune lezioni per le imprese di famiglia

 

Per fortuna oggi non ci troviamo a commentare l’ennesima notizia di una acquisizione a cura di un qualche fondo o di una qualche multinazionale, della ennesima impresa di famiglia Italiana.

Spesso negli ultimi tempi, invece di gestire la crescita e lo sviluppo dell’impresa, abbiamo assistito alla vendita e alla cessione del patrimonio aziendale come soluzione rispetto alla necessità di decidere e governare un cambio di gestione o un passaggio generazionale dell’impresa del fondatore.

Questa volta invece siamo chiamati, per la verità un pò in sordina, a gioire per una operazione di sviluppo internazionale che vede una impresa di famiglia italiano acquisire un importante operatore.

Siamo a Torino

Con questa acquisizione, lo storico marchio torinese cerca la sua collocazione in un mercato mondiale del caffè caratterizzato da due grandi attori (Nestlè e Jab) e da una schiera nutrita di produttori più piccoli.

Il settore si sta consolidando e la famiglia Lavazza poteva anche decidere di lasciare il campo ai colossi internazionali.

Invece si candida a essere uno dei marchi che farà da aggregatore, piuttosto che essere acquisito.
Ma cosa caratterizza le imprese italiane che hanno assunto un ruolo di “predatore” piuttosto che di “preda”?

In cosa sono diverse Fiat, Lavazza, Luxottica da una parte e Pirelli, Italcementi, Safilo dall’altra?

Ovviamente, ogni esperienza fa storia a sé e le generalizzazioni vanno sempre prese cum grano salis. Ma due aspetti sembrano cruciali nelle esperienze dei predatori.

In primo luogo, in Italia la stragrande maggioranza delle imprese sono a controllo familiare. Ma, tipicamente, nelle aziende “predatrici” la famiglia ha affidato la gestione dell’impresa a manager professionali assunti sul mercato. Ovviamente, la famiglia siede nel consiglio di amministrazione e partecipa alla formulazione e alla messa in atto dei piani strategici, ma da una posizione non operativa.

Il nuovo contesto globalizzato presenta sfide inedite per le nostre multinazionali. Non è per niente ovvio che le competenze e le visioni strategiche dei membri della famiglia siano quelle giuste per far navigare le imprese nell’oceano della globalizzazione: meglio affidarsi a manager che hanno provato sul campo le loro capacità.

Il secondo aspetto è una chiara visione di un settore che si sta consolidando e nel quale la dimensione attuale, magari adeguata quando il mercato di riferimento era prevalentemente quello nazionale, non è più sufficiente per competere a livello internazionale.

Lavazza, aveva già annunciato qualche anno fa la necessità di crescere per poter sopravvivere in un mercato destinato a essere dominato da pochi player. L’esperienza di riferimento era quella del mercato della birra, dove tutti i piccoli produttori sono stati assorbiti da pochi grandi gruppi. Data questa visione, le alternative sono prepararsi per fare da polo di aggregazione per altri “piccoli” marchi e diventare uno dei “grandi” o vendere.

Lavazza ha deciso di provare a seguire la prima strada e ha orientato le scelte strategiche verso questo obiettivo. L’esperienza ricorda molto quella della Fiat, dove Sergio Marchionne ha sempre dichiarato la necessità di raggiungere una scala produttiva adeguata, pena la scomparsa. Anche in quel caso, il piano di sviluppo è stato guidato da quell’obiettivo, che ha portato alla creazione del gruppo Fca .

Senza questa consapevolezza, il destino di una impresa di medie dimensioni in un settore che si sta consolidando è segnato. 

Tutto bene quindi?

È troppo presto per cantar vittoria. Anche dopo l’acquisizione, Lavazza ha un fatturato di poco più di un decimo della Nestlè (solo nel mercato del caffè).

Il processo è quindi solo all’inizio. Il settore continuerà a concentrarsi e la partita è ancora tutta da giocare e almeno,  Lavazza ha segnalato che ci vuole provare.

Quali dovrebbero essere i prossimi passi?

Dopo l’apertura della gestione a manager esterni, sarà necessario aprire anche il capitale.

Lavazza è una società non quotata completamente controllata dalla famiglia originaria.

L’acquisizione di Carte Noire è stata fatta per diventare uno operatore globale, tuttavia, serviranno risorse ingenti.

Aprire il capitale, possibilmente con la quotazione in borsa, appare come la scelta più naturale. Permetterebbe anche alla famiglia Lavazza di diversificare il proprio portafoglio di attività, consentendo all’azienda di prendersi i rischi che i processi di crescita necessariamente comportano, e che gli imprenditori familiari, con gran parte della loro ricchezza investita nel business di famiglia, raramente sono disposti a correre.

Una storia che deve far riflettere per la crescita delle nostre imprese che con coraggio possono e devono ambire a competere in mercati globali sempre più competitivi e dove competenze e capitale non possono sempre e soltanto risiedere all’interno della famiglia.

Davide Merigliano

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